番8——《善战者说》的十二论道

老本钟

导读——
  经常会看到听到 “知己知彼，百战不殆” 这句话，知道它的出处是《孙子兵法》，也很容易能理解字面的意思，大多数情况下呢，都可以拿来引用一番。像极了现在社会上的流行用语的使用惯性，我知道我懂了，我大致能Get到点上了，于是我就用了，灵活地无处不用。
可是，读过《孙子兵法》的人才知道，原文并不是  “知己知彼”， 而是  “知彼知己”。彼在前，己在后。我们从生活中的视觉片段闪送、文字截取碎片，语言只言片语中，知道了这句话的存在，并被告知其含义和用途。以为足够了，于是心安理得地接受了、认知了这句话来源于此的事实。至此为止，我们不会再去深究和追溯其更上一层的出处，更遥远的来源以及上千年以前的典故。

因为便捷了。便享受了从此片段化的服务。只窥得一角便能概以全貌。这就是以小见大，以偏概全？

这到底是一件技能退化的事，还是技能优化了的事。

早在许多年前，一直把《孙子兵法》和《三十六计》混为一谈，印象以为是一样东西，分上下册的。这不，下面的内容开始扫盲来着：


五事

      道、天、地、将、法

道：共同的愿景、价值观、目标和使命。
天：天时、时势、大势。大的战略趋势，已经趋势所释放出来的战略机会。
地：战场、地形。市场的“地形”决定了资源的配置。
将：智、信、仁、勇、严是领导者的基本素质。
法，曲制，官道，主用也。是系统的组织管理能力（架构、人事、财务）

是故 “ 善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”

五事，是人/企业在竞争中必须具备的五个基本要素。
首先从精神上，对幸福感追求的三个层次——单纯的快乐，工作的投入，人生的意义。快乐带来的幸福感事最为短暂的。投入和意义远比快乐更重要。
其次借助天时，依托时势，抓住趋势。俗话说，时势造英雄；又有说，市场的风险伴随着机会。

动荡时代最大的危险并不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑办事。
——<彼得.德鲁克>
再次是选择合适的市场/战场——远近、险易、广狭、死生。
只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。因为能力圈的大小范围并不重要，重要的是如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。
再者人才和团队。
“勇者不可独进，怯者不可独退。”
最后是规则和法令。企业一定要经历从以机会为核心到以组织为核心，再到以价值观为核心的管理理念的转变。

七计
主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明

竞争中比较的七个维度，从上到下，从主到次，涵盖了竞争中判定的标准。所谓与对手比较，相对于对手的优势，才算是真正的优势。
主，关于领导者的眼光、境界和高度。（追求决定层次，层次决定眼光，眼光决定选择，选择决定命运）
一个企业家的成长，就是从单纯关注个人财富，到同时注重自我价值的实现。
从追求个人财富，一步步地发展出社会责任感和成就。
能够准确地判断形势并果断地承担风险，才是成功的战略家必备的素质。
将，人选好，才能成事；
天地，机会与市场；
法令
兵众，产品；
士卒，团队；
赏罚。
切勿 “以姑息以图见好，或故为苛罚以示威，或以爱憎为喜怒，凭喜怒以决赏罚。”

全胜
伐谋、伐交、伐兵、攻城

        “全” 和 “破” ：圆满和残破，两种不同的胜利。


Q：企业的竞争目的是什么？
“百战百胜，非善之善者也。
不战而屈人之兵，善之善者也。
故善战者之胜也，无智名，无勇功。”

有一个专用名词，叫皮洛士尔的胜利，专门指战争中那些花费巨大代价才获得的胜利。
这种即便是胜利，也是惨胜。

所以并不是每一场胜利都那么重要，也不是所有的胜利都需要通过对抗的方式来获得。不要为了战术的胜利而偏离了战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。
全胜的核心就是要跳出战争看战争，跳出竞争看竞争，把直接对抗变成间接对抗，甚至把对抗转化成为非对抗或合作。

于是出现了四个层面的 “胜” 。

伐谋：战略布局和运作
伐交：资源上的整合
伐兵：市场上的争夺，产品的对抗
攻城：直接的对抗

竞争的三个阶段
知识的竞争——产业发展遇见能力，构建战略框架；
路径的竞争——抢先塑造缩短今天是市场和产业结构，到明天市场和产业结构的路径。
市场的竞争——一旦新的产业结构开始形成，争取获得市场的地位

路径依赖，指组织后面的选择一般要以前面的选择为基础，再前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变，就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。

如果你没有自己的战略，就会成为对方战略的一部分；
如果你没有自己的计划，就会成为对手计划的一部分。
商业生态建设，本质上是，供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。

先胜

       “不可胜在己，可胜在敌；
        胜可知而不可为。
       守则不足，攻则有余。
       先为不可胜，以待敌之可胜。”


在博弈中，一方的行动能否成功，是以对手的行动为条件前提的，并不存在独立的最佳战略选择。
“持重待机。见几而作。”


等待很重要，但等待本身不是目的；等待是为了出手，要敢于冒有胜算的险。
先获得胜利的地位，有取胜的条件下才会出手。
等待若是因为不敢出手，那便是失去了等待的意义。

“攻则必取，不然毋宁弗攻；守则必固，不然毋宁弗守。
先胜后战，谋定后定。”

任势
善战者，求之于势，不责于人。


什么是势？
势是一种力量放大器。

是资源效能的放大。
战略的核心是创造出有利于自己的态势。

势利——势与利是分不开的，有势就有利，有利未必有势。
先取势，再求利。
有势借势，无势造势。

造势的两个基本原则：势险和节短
势险——形成险峻的压倒性的态势
节短——行动必须短促、干脆、利落
势如彍弩，节如发机——能量的积蓄，节奏的控制

警惕“顺势而为”背后的陷阱：所有的势都是有起有落，势能利用，但不可以依靠。

击虚
       “进而不可御者，冲其虚也。”

        突破方向的选择，有选择地打，选好破局点


军事战略的主要问题就是确定主攻方向。所有作战资源的配置，一定是围绕主要作战方向展开的。
不管在战场还是商场，面对即将失去的机会，心有不甘的决策者为了夺回主动权，在形势压迫下往往会表现出激进的行为偏好。这样一来，就容易在条件并不具备、时机并不成熟的情况下，去全力一搏希望通过冒险的反击，来扭转不利的局面。但也往往会因为孤注一掷，而遭受更大的挫败。

一出手对方就挡不住，说明打到了对方的薄弱环节，如果一个方向是正确的，几锤子下去就要见到血了；但如果几锤子下去都不见血，说明这一方向不是突破的正确选择。
利基战略指为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突，从而选取对手忽略的、需求尚未得到满足的、力量薄弱的、又有一定获利基础的细分市场，作为目标市场的竞争战略。

“善战者，因其势而利导之。”


突破后的持续投入，才是扩大战果最好的时机。因为胜利的大小取决于追击时的猛烈程度。

诡道
示形、动敌，以欺人之兵——竞争策略的运用
“人不可胜天，所以胜不可为；人可以胜人，所以胜可为。”


胜可为的条件在于人，而为的内容在于，引导、塑造和操纵对手反应的一系列策略组合。其目的是在于增加对手预判自己行为偏向的不可预见性、不确定性和复杂程度。
世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富的做法就是认清假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。
——索罗斯。

并力
  集中力量，用最关键的资源去解决最关键的问题。


切勿同时追逐多个目标——关键目标，同一时间只能存在一个。
不在非战略的机会点上消耗力量——战略就是选择，而选择一定意味着放弃；
要接受局部和次要方向的损失——没有优势的不做；做则必先形成优势；每一次都要集中力量
成功的集中需要策略的掩护——真正的并力集中原来正是首先分散兵力的结果。

主动
        “善战者，致人而不致于人。”

        把对抗的主动权控制在自己手里。


“你打你的，我打我的。”——一定要把对手拉到自己具有优势的领域，用自己置顶的规则，采用最有利的方式跟对方打。
实力很重要，但实力只解决有什么牌的问题；而同样重要的是，手里的牌怎么打。
在企业竞争过程中，最有效的反击战略是转移至一个不同的市场或细分市场，而不是在同一市场中发起反攻。
“先夺其所爱，则听矣。”
在竞争过程中，想要控制对手、塑造对手、调动对手、具备反制对手甚至伤害对手的能力，比什么都重要。

机变
“兵之势，因敌仍见。”


环境是战略最大的变量之一，把战略变成利用不确定性来创造机会的过程。

战争的态势，只有在同敌人接触之后才能重现。
“事机作而不能应，非智也；
势机动而不能制，非贤也；
情机发而不能行，非勇也。”


机会往往实在不断地试探和行动过程中逐渐清晰起来的。
战略不可能是一次性的过程；战略的形成过程是一个持续决策、逻辑渐进不断明晰的过程。

明确的战略可能使组织只重视前进的方向，忘记了观察周围。
战略越是表达得明确，越容易在组织得习惯和头脑中根深蒂固。

在战略决策过程中，不要过早地去追求确定性。在这样一种不确定得战略环境中，最大得战略能力，就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力。

先知
        对竞争态势的正确分析。


提前知道，了解对手情况，对竞争态势的提前感知。
大部分的失败，大多数是因为应该知道、可以知道，但事先却没有花时间去了解。
尽管“知”并不容易，但要取胜，又必须把“知”做到极致。（至少在认知上必须超过对手）

“知彼知己。”


好的策略计划，一定是以对手的计划为起点的。<你想怎么做并不重要，对手认为你会怎么做才是关键>
以为有了信息就能知道真相，但信息不等于真相；以为有了数字就可以制定战略，但数字本身不是战略。
“校之以计，而索其情。”


认知是一个持续过程。知彼，在计划建立之前；知己，从执行计划起到结束。
“凡天下事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。”


将道
       动荡环境下的领导
      “ 进不求名，退不避罪。”
      “ 上下同欲，与众相得。”
      “ 静以幽，正以治。”


作者从兵法入手，提炼出了十二道理念。用康德的理性批判角度来解读：五事、七计、全胜、将道，这四道属于客观存在的理论判断；而剩下八道，则是行为判断，需要通过实践去实现的。前者是展现出了有什么实力，后者在实力之下打什么牌，怎么打。


把这十二道理念放到交易范畴，实践的份量要比理论重要得多。而在先知、机变、主动、并力、诡道、击虚、任势、先胜这八道理念中，皆有主导着交易的不同阶段的市场行为。

先知和任势，是交易策略计划阶段的核心；
先胜和击虚，是交易策略执行的重点；
主动、机变和并力，是从交易执行起到结束期间的生存之道。


首先从最著名的 “知彼知己” 开始，先知彼，再知己。
彼方，是对手，也可以是势，是市场。知彼，必须详细了解对手的信息，认清市场的模样和势的方向，计划和预判是建立在信息完全的基础上，要借势顺势，就必须知道势的位置和动向。
虽然不确定性让所有的决策都不可能在信息完整的情况下做出，策略计划的前瞻性也充满冒险的性质。但这不影响在战略计划之前，花费大力气去收集足够的信息，去了解更多更深入的 “彼”。即使不过增加一点微小的零点零几的百分率。
先胜的意义本身并不在增加这点微不足道的成功率，而是在这个行为过程建立起来的信念感——一种认真成事的决心。
就好比每天早上对着财神爷或者关二爷上的那一炷香虔诚的心愿，大多不是为了有求必应，而是强化自己成事的信念。

对于势的认知和辨别没有统一手段和标准，也许用粗暴一点的表达方式，就是越来越多人的认同（也就所谓的主流偏向力量的凝聚增强）。当看见了势，甚至开始感知到势的存在，才有可能借势、顺势而为。不过顺风船坐久了，免不了可能遭遇翻船的危险，所以除了保持警惕，另无它法了。

策略计划做好，接下来进入执行阶段。俗话说，按计划行事。把这句话放在执行阶段，最合适不过了，只不过除了这个阶段之外，按计划行事恐怕会变成累赘，反而更误事。

等待时机，一击必中。曾经也是数辈投机者们日夜练习的孜孜追求的成果。即使到现如今，还有不少引以为矢的追随者，也包括我在内。为什么用曾经的字眼，曾经无数人的引颈趋向，又无数人的失败放弃，只因为做到实在太难了。
这不是计算一道算式求得结果正确与否，而是在成千上万的算式题海中，求得一个极低的错误率。
一个是完成一个身体动作，另一个是形成一种条件反射。

通常所谓的交易策略，大多到此为止了。但其实，交易策略更重要的部分，才刚刚开始。
机变，在交易过程中不断完善和调整策略，同时不断穿插着对主动权的争夺，如何保留实力集中力量对抗。如果说前面的策略为了更轻松、巧妙、低风险地参与竞争，那么后面的策略则为了如何在竞争中坚持下去，直到胜利。
所有的行动都是有预期的意图，但行动结果不可能总按预期实现。所以，不要僵硬地坚持最早的路线，不要把最早的策略计划看成是神圣不可挑战的东西。所有的行动都是有预期的意图，但行动结果不可能总按预期实现。所以，不要僵硬地坚持最早的路线，不要把最早的策略计划看成是神圣不可挑战的东西。

策略的制定是为行为活动作执行准则，而行为活动又是一个不断对策略进行验证和纠错的过程，有了判断，就会有对错，有了对错，就要有解决的办法。
策略的有效性并不在于它的清晰性或严密结构，而在于当新的机会或新动力出现时，它捕捉新事物，处理未知事件，重新利用和集中资源的能力。
一方面要始终把握好总体的战略意图，另一方面要保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速响应能力。从而保证行动与策略的弹性，在不断地试错与学习中去寻找和创造突围的机会。

战略学告诉我们最重要的一点是：
既要经常保持固定的目标，又要在追求这个目标时适应环境，并随时改变路线。要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会。


最后补充一点，关于主动性。
主动性似乎在交易中存在并不明显，但如果把每次仓位亏损看作是被动挨打的状态，那么仓位盈利就是主动优势的表现。只有当主动权在手的时候，才会有收获收网的权利。
而如何化被动为主动，则又是一个机变的过程。

光彩依然

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